►领导者说：★企业需要拥有一批具有跨界沟通能力，与领导力将企业内外部利益相关方，整合成一个协同高效的品类管理团队的品类管理者。

摘自机械工业出版社《品类管理方法论：世界500强企业的战略采购实践》 

在一个以品类管理为导向的现代组织中，如何从整个企业经营管理的层面上，来搭建一个有利于充分发挥基于品类管理的战略采购所有价值的组织架构？

战略采购管理者的一项重要职责就是，通过品类管理分析来制定出切实可行的采购战略组合。

如何整理、归纳、处理、分析所搜集到的事实与数据，并将这些资讯做可视化处理，让它们变得“会说话”？以下，enjoy：

企业需要拥有一批具有π型技能组合的品类管理者，可以有效实施品类管理，所谓π型技能，即如π的形状所示，由两竖一横组成。

具体来说，就是战略采购专业人士需要具有两种专业技能和一项整合技能，其中两种专业技能是指：

• 品类技术及市场方面的知识；

• 有关商业管理的知识。

一项整合技能是指品类管理者所必须具备的、通过跨界沟通能力与领导力将企业内外部利益相关方整合成一个协同高效的品类管理团队的能力。

01

品类管理“数字化”体系

在企业拥有了这样一个品类管理者资源池后，接下来就是建立起品类管理的治理架构，该治理框架可为品类管理保驾护航。

品类管理的治理架构主要涉及以下三个方面的问题：

在一个以品类管理为导向的现代组织中，如何从整个企业经营管理的层面上，来搭建一个有利于充分发挥基于品类管理的战略采购所有价值的组织架构？

从战略采购职能层面而言，应该怎样构建一个围绕品类管理的跨职能协作团队，以便确保从品类管理分析到战略采购计划制订，再到落地实施执行的全流程，是一个有效和高效的管理过程？

仅仅制定流程是不够的，为了实现流程的效率与效果，还必须拥有制度。在以品类管理为基石的战略采购计划制订与实施之前，必须有一个章程，来确保所有参与这个过程的管理者及专业技术人员都职责分明，进退有据。

基于笔者在企业中的实践经历，以及在培训与辅导工作中的不断思考，我们提出了图3-1“品类管理的‘数字化’体系架构”。这个体系架构中蕴含着五个层次，具体说明如下。

“一个核心”：品类管理最本质的核心所在，就是“提升采购价值创造力”。

“两种方向”：在品类管理的指引下，采购的一个方向是要有前瞻性，要对与需求及市场有关的未来变化趋势具有洞察力；另一个方向就是通过前瞻性，以及信息化、数字化、流程化等手段，来提高采购对需求及市场变化的响应性。

“三大意识”：基于品类的战略采购管理者必须具备“战略意识”“市场意识”和“动态意识”。这将是本节的一个重点。

“四项原则”：“关注客户”“引领协同”“赋能数据”和“聚焦价值”，这将是本节的另一个重点。

“五S2法”：这是从品类管理分析到采购战略制定，再到落地实施并不断调整优化的全流程方法论。这是本书内容的核心基石与纲领。

在简单地介绍了品类管理“数字化”体系后，让我们来进一步了解这个体系中的“三大意识”与“四项原则”。

02

品类管理的三大意识

未来展望与战略制定：需求、市场、成本、技术、对手、供应链及价值链有什么特点？

• 未来3～5年内，该品类的基本需求是什么？

• 如何针对公司的具体情况进行需求细分？

• 未来3～5年内，供应市场及细分供应市场会发生什么样的变化？

• 什么是该品类的成本和技术方面的驱动因素？

• 未来3～5年内，该品类的技术路线和成本会发生什么样的变化？

• 未来3～5年内，你的竞争对手会采取什么样的做法？

• 未来3～5年内，供应链/价值链会有什么样的变化？

• 你有什么样的战略选择？

• 你选择什么战略，为什么？

• 战略如何对外部关系的改变产生影响？

• 你有什么实施计划：步骤、时间、责任人？

在3～5年后，要实现的目标是什么？（以下仅是举例，并非罗列出全部可选目标）

• 保证持续供应

• 增加产能规模

• 削减采购成本

• 获得竞争优势

• 增强创新能力

• 提升采购价值

你会采取什么样的行动来赢得高管层的支持？

你将如何评估和审查进展情况？

从上面所罗列的问题中，我们可以总结出“品类管理”的第一个基本意识即“战略意识”。

战略意识是区别战略采购与传统采购的根本性问题。摆在我们面前的选择有两个：

采购人员主动预测企业将来的需求，并提前为之做好供应来源的准备。

采购人员静待内部利益相关方提出需求，再匆匆忙忙四处出击，风风火火地满世界寻找可用资源。

从满足内部需求以及响应外部变化的多个维度上来看，例如响应时间、服务水平、服务质量等，这两种不同做法孰优孰劣？

我们再回顾一下品类管理中必须加以深思熟虑的问题，不难看出“品类管理”的第二个基本意识即“市场意识”。从采购管理职能的角度来看，由供应商群体组成的“供应市场”是其主要的关注对象，但这不是全部。

因为在大多数情境下，采购最终是企业实现销售目标的一个环节或一个过程，企业所处的细分销售市场的特征与需求，必然对采购产生影响，主导或左右着采购将与何种品类的细分供应市场发生交易或合作关系。

因此，采购必须有市场意识，既要深入了解和熟悉自己每日与之打交道的供应市场，也要通过与企业内营销、产品、研发等方面的专业职能人员的密切沟通，来了解本企业所面对的销售市场。

另外，任何一个行业都持续不断地上演着“几家欢乐几家愁，长江后浪推前浪”的盛衰交替、分分合合的悲喜剧。而这恰恰反映出行业及市场的动态性。因此，“动态意识”就是战略采购管理者（品类经理）所必须具备的第三大意识。

例如，几年前英特尔在苹果公司的推动下进入了“基带芯片”的研发与供应领域，转瞬间它又退出了这一领域，其整个研发部门则以10亿美元左右的价格出售给了苹果公司。

这样的市场变化，必然会对供应与需求的格局产生或大或小的影响，进而不可避免地触发采购组织在采购战略上的因应与调整。

战略采购管理者必须时刻关注供应市场的变化，对供应市场的变化做出合理而准确的预判，再经过定性及定量分析后提出恰如其分的战略调整动议，从而让品类管理成为一个“闭环”过程。

03

品类管理的四项原则

品类管理的四大原则是“关注客户”“引领协同”“赋能数据”和“聚焦价值”。

首先，“关注客户”与质量管理七大原则中的“以客户为关注焦点”是完全一致的。质量管理七大原则用来指导企业聚焦于客户及其他利益相关方的需求与期望，旨在持续改善企业的总体业绩。这也正是品类管理所要追求的核心要义。

采购不管是在选择供应商方面还是对既有供应商提出新的期望和要求时，最重要的考量就是内外部客户的期望和要求。

然而，从品类管理的“一个核心”中我们认识到，战略采购应该是具有价值创造力的现代化职能部门。战略采购管理者应该是品类及相关供应市场的专家，在获取内外部客户需求和期望的时候，应该具备应有的判断力，指出这些需求和期望的合理性与可变通性。

举一个笔者遇到过的真实例子，某公司的机床零件原来一直是不锈钢精密铸造加工成型的，但价格高，质量瑕疵时有发生。于是具有技术专业背景的战略采购管理者基于零件结构复杂度较低的前提，提议是否可以将铸造改为锻造加工。技术部门在综合考虑后，接受了这一提议。由于锻件在承压强度上比铸件高了一个等级，零件的壁厚可以减少10%，从而使得材料成本由于单价及用量的双双减少而降低了十几个百分点，质量问题也迎刃而解。

这里展现出来的就是采购和内部利益相关方协商与协同解决问题的价值。而采购所具备的这种能力，不仅仅是采购自身的学识、经验和能力储备的成果，更多的是通过与外部供应来源之间的互动和协同，充分发挥了外部资源的合作性和能动性来实现的。

战略采购管理者的一项重要职责就是，通过品类管理分析来制定出切实可行的采购战略组合。这种战略组合的落地实施，需要得到企业高层及内部其他职能部门的认可和支持。

那么如何整理、归纳、处理、分析所搜集到的事实与数据，并将这些资讯做可视化处理，让它们变得“会说话”？这就是一种将事实和数据赋能的过程和能力。

比如，七八年前某家电企业在对微晶面板进行支出分析和市场分析时发现，尽管他们的采购占比在市场上四家主要供应商的总销售量中达到10%，看似应该拥有较大的议价权，但是，当他们再进一步与两家国内的主要竞争对手的采购支出及市场采购份额占比做横向比较分析时，得到了更加生动的全景画面—相对于这两家竞争对手在市场上高达80%的采购份额占比而言，自己在博弈中的力量显然不是原来以为的那样强大。

显而易见，假如采购管理者缺乏这种为事实和数据赋能的能力，那么这些资讯就仅仅是一堆枯燥的文字和乏味的数字。

最后，从上面三段的介绍中我们可以发现，无一处不涉及“价值”的问题。所以，“聚焦价值”是无须赘述、不证自明的一项关键性原则。想必各位读者对此也不会有什么质疑或费解的了。