2022年11月25日，以“驭变”为主题的“第十五届中国保险文化与品牌创新论坛暨第五届中国保险康养产业创新论坛”在浙江省诸暨市隆重举行。在主题对话环节，华贵人寿保险股份有限公司总裁罗振华，招商局仁和人寿保险股份有限公司副总经理陈赣洪，长城人寿保险股份有限公司副总经理、总精算师、首席信息官陈卓，围绕“从文化角色看保险公司发展模式选择”这一主题进行了精彩对话，畅谈了各自对于保险行业文化的认识和感受，以及对于行业高质量发展转型的思考与实践。
以下是主题对话的全文：
主题对话由天安人寿保险股份有限公司经代部总经理王东主持，王东说，主题对话环节也是思想火花碰撞的环节，此次对话的主题是“从文化角色看保险公司发展模式选择”，实际上就是回答张迎宾先生给我们提的问题：文化在保险公司建设中的作用、路径以及各家保险公司的选择。首先请各位嘉宾谈谈对整个行业保文化发展的见解、看法和现状的理解，也谈谈自己保险公司的做法，怎么看和怎么办的问题。
罗振华：一转、二加、三育推动转型发展
华贵人寿总经理罗振华在对话中说，首先感谢迎宾总搭建了这样一个平台，让我们有机会与一些老领导、老前辈见面，非常高兴，也听到了很多大佬的观点，对我也很有启发。
现在是保险行业比较艰难的时期，尤其对于中小保险公司而言，艰难不是大公司可以理解或者可以了解的，应该说是中小公司的发展模式面临很大的挑战。所以对于保险行业发展的艰难，我现在的感慨特别多。同时在这种艰难时期也在积极思考转型，关于转型华贵人寿也有一些想法，但是把这种艰难转型从文化角度来思考的话，确实是迎宾总给我们出了一个比较新颖的题目。
我做保险接近20年，感到保险行业文化最核心的就是绩效文化，我认为绩效文化是保险行业最重要的文化，为保险行业的发展做出了非常大的贡献。但是近两年，我慢慢有了一些新的感受，文化慢慢开始展现出个别地方负面的影响，我觉得最显著的就是现在的行业艰难除了外部经济环境、金融环境的动荡带来的影响以外，还有一个很重要的因素就是行业内部一些内卷叠加形成的艰难，这种内卷主要体现在哪个方面？
第一，产品的同质化恶性竞争，这是一个表现，利差损比较大。
第二，保险行业在某一家公司之间的销售与公司资产负债匹配开始显现矛盾了。我们的报告在总精、CFO与销售条线的意见不一致，一直是比较多的，是一对矛盾体，包括我们现在跟第三方中介公司做业务，我们跟银行、邮储渠道做业务，这之间也有矛盾。矛盾最主要的原因就是销售方比较强调对利益的追求，这种公司资债匹配之间的矛盾是行业内部的内卷跟外部形势叠加带来的行业困难。
第三，在这种困难下，我们都在积极思考转型，我对这个转型还是很有信心。刚刚李光荣总讲了一句话，对未来还是非常地看好，困难是暂时的。我也非常认同这句话，虽然现在我们的艰难还是比较大，但是保险行业从文化上面讲其实还有一个非常核心的、也是绩效文化衍生出来的进取精神——保险行业是一个完全市场化的行业，我们所做的每一分钱的保费和投资全部是从市场上获取的，这就造就了整个保险行业面对困难、挑战的不屈服、积极向上的进取精神，这应该是我们保险行业转型信心的基础，这是我对文化与行业的现状、行业转型之间的想法。
在行业转型过程中，华贵人寿也做了一些思考，主要是体现在三个方面，我总结为一转、二加、三育。
“转”，是要把我们公司的商业模式包括盈利模型从原来的利差型为主或者完全依赖利差型，逐步转到以费差为主结合利差型的模式上来，要控制利差损，追求长期的价值，这是整个商业模式和盈利模式的转变。
“加”，原来华贵人寿是高度依赖第三方获取业务，现在我们发现高度依赖第三方，在价值获取方面我们的话语权是越来越小了。所以我们也在想要在第三方之间做加法，培养自己的线下销售团队，今后建立一个新型的个险团队，主要是从团险背后的C端客户2C、2F方面入手，给我们的队伍提供新型业务模式，并且我们是线上线下结合的业务模式，培养自己获取价值销售能力的提升。
“育”，我们都在谈保险+服务，这方面我们想从轻资产康养模式入手。我们做了一个康养与保险链接的服务平台，现在正在建设之中，通过轻资产的康养模式试图培育新的价值增长点和业务增长点，成为我们的第二增长曲线，这是我们的想法和做法。
陈赣洪：以服务促转型、以生态谋共赢
关于文化助力行业转型发展的题目确实很大，但我想起我们集团董事长在我们年终会议上讲的话，内修精神、外习应变。其实，近三年来不仅仅是保险行业，各行各业都遇到这个问题。这说明在求变的过程中，精神、文化的东西确实很重要，这也说明了此次论坛抓住了问题的核心：从文化的角度怎么样思考去解决保险转型高质量发展的问题。保险的核心文化，刚才罗会长也讲了是诚信，但是整个行业给大家的印象又表现在诚信方面落不了地，不少的投诉都体现在这方面，这就跟我们过去的商业模式有很大的关系，就是过去那种以人力发展驱动业务增长的粗放经营商业模式，这是问题的核心。
作为中小型公司怎么样去解决这个问题？团险面对的是B端相当于批发业务，传统的个险相当于零售业务。所以我们提出了新零售职域营销模式，把团险业务跟个险业务各自的优势结合起来，把个险的专业服务、专业经营能力有效地和B端结合起来，并且用科技的手段提升效率。这方面我们做了两年的探索，今年开始有些收获，截止10月底，我们已经通过新零售职域营销模式做了1000多万标准保费。目前我们主要通过以下两个方面来做：
第一，通过对法人业务的B端深度合作。我们有一家分公司，有一笔健康管理式医疗业务，我们通过组建二个項目组深入到社区进行定点长期的服务，不到一年时间，收获了很好的转化率，今年这家机构20%以上的个险保费都是通过这种模式转化的。
第二，通过集团及股东的资源赋能。招商局仁和人寿的股东除了招商局，还有一家大股东是中国移动，这两家公司本身就是很大的B端，同时中国移动有一个政企业务部，负责的就是是B端业务。所以我们一直在思考怎样通过集团及股东的资源禀赋来进行业务营销模式转型，因为只要这些资源用好了，就能真正建立起自己的核心竞争力。近期，我们在集团内部做B端很有收获，有的转化率非常高。集团内部本身对我们很了解，但有些中国移动服务的B端对公司并不是很了解，我们怎么做呢？我们更多地为B端多做一些服务这个角度出发，这服务不是简单地从保险的角度入手，而是更多地从双方三个共赢即健康共赢、快乐共赢、赋能共赢出发，加强两个企业之间的互动，通过项目运营能，增强公司与B端黏性。还有就是生态圈建设，把所有的B端资源及资源需求纳入以仁和为平台或者更大的以招商局集团为平台，建立一个生态圈，让大家在这个生态圈里面都能够得到更好的发展。这样，我们跟B端就能够进行更好长期的合作，再由项目组成员和C端建立互信关系。
刚才为什么要讲诚信的问题？因为过去我们个险的商业模式一般是单个业务员跟客户直接接触，因此有些客户会担心遇到纠纷时，很难求证纠纷事件的真伪或水分有多少。现在职域营销以项目组的形式到一个企业去宣导，除了三个共赢的合作，我们也会讲保险理念，客户们听这些宣讲，因为有公司背书信任度有明显提升，这相当于是区块链，同时听的人都给你背书了，因此，由误导导致的诚信问题也就解决了。这样，项目组成员进入B端进行各类合作共赢项目后，再进入C端，再2C转介绍，效果就会好很多。
今年我们在这方面已经得到了一些收获，希望能为行业转型升级探索出一条路。虽然目前我们样本量还比较少、保费数量级比较低，但业务的品质和新业务价值率还是不错的，我们坚信这条路是一定能走通的。
陈卓：回归保险本源，发挥服务平台作用，做好客户的人生管家
我结合长城人寿的具体情况，讲讲我们在保险业转型过程当中，结合文化做的一些事情。
第一是回归保险本源。我们还是要实现保险的社会管理功能，保险的起源比银行要早，保险的社会管理功能，实际上是保险业的本源。什么是社会管理功能呢？保险的本质不是账户管理，现在全行业各个渠道都在搞账户管理了，保险的本质是互助，我们现在实际上在医疗、养老，包括家庭的风险管理方面，做得还是很不够。这方面华贵人寿在大麦定寿上做了很多有益的尝试，我们在银保经代等渠道也力推一些长寿风险明显暴露的产品，养老功能非常强，现在已经有一些成效。银保渠道的养老金的销售接近一半，在经代主渠道养老金销售上也超过了30%。这就是保险业要回归到社会管理的本质上来，充分地做好互助的功能。
第二是保险业要发挥服务平台的作用。什么是服务平台？我们的客户实际上日常生活面对两类最大的企业，就是银行和保险公司，中高端客户在我们这里累计交费几十万、几百万，对于保险公司、代理人的信赖是非常强的。未来二十年有可能有三四亿人退休，如何把养老做好，银行和保险公司怎么能在这样一个历史机遇下整合产业链呢？客户自己是整合不了产业链的，其他的企业也整合不了产业链。保险天生的职能就有养老，如何能够把产业链整合好，给客户提供相关的服务，这应该是每个公司的必答题，而不是选答题。
第三是在销售队伍的建设上做好客户人生管家的功能。保险的现金价值很低，钱放进去几十年才能拿出来。客户对银行的信赖，是活期存款马上能变现，对保险公司的信赖，是我们的代理人能不能把人生管家的职能做起来，很多代理人除了卖产品，还帮客户卖衣服等，我们是什么都卖，不光是卖保险。这些东西能不能整合成产业链？长城人寿在这方面的实践比较少，我们还有六大产业板块。未来每个保险公司都面临三高队伍转型以后，能不能真正跟客户建立起伙伴式的关系，做好人生管家的职能，这可能也是我们在文化建设上具体能做的事情。