来源：长江商学院

战略赢是大赢，战略输是大输。

对于企业来说，战略决定方向。方向大致正确，才能以最小的力量做好关键决策，在动荡的外部环境中持续创造商业价值。

作为红杉资本、网飞、Spotify、Adobe等国际知名企业的战略顾问，汉密尔顿·赫尔默在经典的《战略7力》中通过清晰明了的分析框架，拆解了企业战略的内涵，以期为创业者和管理者带来框架性的思考，找到自己的制胜之道。

作者 | 汉密尔顿·赫尔默

本文摘编自中信出版集团出版书籍《战略7力》。长江商学院获授权发布，仅代表作者观点。

01

七种战略力量，竞争获胜

一个拥有优秀战略的企业是不惧竞争的。

企业的战略力量意味着企业具有某种优势，让它即使面对高强度的竞争环境，也拥有创造持久、显著利润的潜力。

为实现这一点，就意味着战略力量的门槛很高，并不是企业具备的任何优势都可以被称为战略力量。

战略力量必须同时拥有以下两个特征：

收益：战略力量必须为企业的现金流带来实质性的改善。不论是提升价值、降低成本、提高定价或降低投资需求，战略力量的存在可以让公司的现金流持续改善。

壁垒：战略力量需要有抵抗竞争的壁垒。竞争对手之所以没有乘虚而入，是因为它们没有能力这样做，或者他们不愿这样做，因为预期的结果并不划算。

套用收益+壁垒的模型，以下7种战略力量，足以帮助企业在大部分竞争中胜出。

规模经济

规模经济是指随着产量的上升，产品的成本可以随之下降。此类业务可以保障企业有足够的回旋余地，通过自身成本优势阻击跟随者的挑战，保持原有的市场份额不被蚕食。

收益：规模的扩大，可以降低原料采购成本、提高物流配送网络密度，从而导致生产成本的极大降低。

壁垒：规模经济的壁垒在于市场跟随者的理性计算，即尽管领先者获得了高额回报，跟随者对其进行攻击的代价是巨大的。

评估它们是否有足够的回旋余地通过自身成本优势阻击跟随者的挑战，从而保持原有的市场份额不被蚕食。这种回旋余地越大，就越有助于规模经济领先者保持长期的市场地位。

网络效应

网络效应是指企业提供的某种价值，会随着客户数量的增加而增加。

谁在早期把产品做对，谁就能以最快的速度跑马圈地。当手握众多有价值的用户后，挑战者会因高昂的代价而不得不退出竞争。

脸书作为全球最成功的社交媒体之一，其核心资产恰恰是脸书所拥有的紧密人际关系。脸书为用户提供的价值，取决于其他用户的存在，这是网络效应的核心特点。

收益：在网络效益中处于领先地位的公司，可以收取更高的价格，因为用户数量给他们带来了更高的价值。

以领英为例，其人才解决方案的价值来自它的用户数量，所以领英可以比竞争对手收取更高的费用。

壁垒：企业的竞争者由于进入市场更晚，用户积累更小，它们提供的客户价值将被极大降低，从而需要相当大的价格折扣才能让用户迁移。这将让后入者获得市场份额的投资回报率极低，从而无利可图。

拥有网络效应的企业，可以享受到带来的两大优势：

1、赢者通吃。拥有强大网络效应的市场通常有一个临界点，即一旦一家公司获得了一定程度的领先地位，其他公司就会认输。参与挑战会带来巨大亏损，游戏只能就此结束。

2、决定性的早期产品。由于网络临界点的特征，企业早期的相对规模是发展战略力量的关键。谁在早期把产品做对，谁就可以以最快的速度增长。

反定位

反定位是指当竞争者采用一种更优秀的新商业模式时，优势企业无法阻击新进入者。

这些元素在商界很普遍，从诺基亚无力应对苹果的颠覆，到博德斯（Borders）被亚马逊狠狠击败，这些故事的结果几乎相同：在位企业要么无动于衷，要么回应得过晚。

这意味着，当创业公司的商业模式打破传统且更胜一筹，并且对大企业造成威胁的时候，很多时候大企业对此无能为力。

收益：创业公司的商业模式更胜一筹，因为其成本更低或者可以收取更高的费用。

壁垒：反定位的壁垒看似有些神秘。一家实力强大的企业怎能在如此长的时间内允许自己被一家新进入企业蚕食呢？难道它不能预测到新的商业模式可能成功吗？

在这种情况下，肤浅的旁观者通常会指责在位企业缺乏远见。在许多情况下，这种观点是不公正且具有误导性的。

很多时候，如果在位者也采用新商业模式，现有业务业绩将会下滑，这种预期损害导致在位者对挑战者的新商业模式只能回答“不做改变”。

转换成本

转换成本是指客户转向另一个供应商进行额外采购时，将会导致的损失。

拥有较高转换成本的企业，可以通过提高客户留存率、拓展产品线、实施并购，让用户越来越难以承受放弃服务带来的资金、流程和关系损失，从而形成壁垒。

收益：一家具有转换成本效应的公司，可以在同等产品或服务上收取更高的价格。这种收益只适用于战略力量持有者向现有客户销售后续产品。它不适用于潜在客户。

壁垒：为了提供同等的产品，竞争对手必须针对转换成本对客户进行补偿。因此，与规模经济和网络效应一样，转换成本的壁垒来自挑战者获取市场份额的高昂成本。

转换成本可以分为三大类。

财务：财务类转换成本包括那些从一开始就可以明确用金钱衡量的成本。例如一家企业需要更换新的服务商，财务成本就是其购买新服务的总价。

流程：流程类转换成本源自采用新产品所带来的风险。当员工投入了时间和精力去学习如何使用某产品后，在不同的系统中对他们再次进行培训可能会花费大量成本。

此外，流程上的改变容易导致犯错。在涉及数据库的情况下，这类错误的代价非常高，因为它们关乎客户的全部信息。

关系：关系类转换成本指通过使用产品及与其他用户和服务提供商互动而建立的情感纽带被打破而产生的成本。

客户通常与供应商的销售和服务团队建立了密切且有益的关系。这种熟悉感、沟通的便利性和相互间的积极感受可能会导致客户不愿切断这些联系并转向另一家供应商。

此外，如果客户已经对产品和自己的用户身份产生好感，或者如果他们享受一个用户社区中的同志情谊，他们可能不愿转换身份并放弃该用户社区。

品牌效应

品牌效应是指一件客观上与其他产品相同的商品，由于卖家的久远历史而具有的更高的价值。

企业需要专注和勤奋来引导品牌的发展，并确保所创造的声誉与所产生的价值保持一致。

2005年，《早安美国》的工作人员在蒂芙尼以16600美元购买了一枚钻戒，并在普通超市以6600美元购买了一枚同样大小和切割的钻戒。

他们随后请知名宝石学家兼估价师马丁·富勒来评估这两枚戒指的价值。富勒评估来自超市的戒指价值为8000美元。富勒估计那枚蒂芙尼戒指在一家非名牌零售店出售价格会是10500美元。

蒂芙尼之所以能够收取如此高的溢价，正是因为在漫长的历史中，蒂芙尼精心将自身打造成为财富和奢侈的代名词。

收益：一个有品牌的企业可以因为以下的原因，而收取更高的价格。

1）客户好感。品牌长期所建立的关联会引起客户对于商品的好感，而这不同于商品的客观价值。

2）减少不确定性。客户知道品牌产品像预期一样，会感到“安心”。在亚马逊平台上，拜耳200粒阿司匹林标价为9.47美元，而柯克兰500粒的阿司匹林标价为10.93美元。虽然拜耳每粒药的价格溢价为117%，但由于拜耳产品的不确定性很小，有些客户仍然会选择其产品。

壁垒：一个强大的品牌只能通过长时间的强化行动来创造，这本身就是关键的壁垒。它不仅需要长期投资，还不能保证客户最终能对自己产生好感。

垄断性资源

垄断性资源是指以有利的条款优先获得可提高企业价值的令人垂涎的资产。

只有垄断性资源才能创造更好的产品或服务，这其中不仅包括资金、专利、技术、人才，也包括可持续运营的能力。

皮克斯作为最知名的动画制作公司之一，它为动画电影史上带来了一段最引人注目辉煌时光。从《玩具总动员》《虫虫危机》到《玩具总动员2》。

皮克斯的电影在艺术和商业上都取得了惊人的成功，它的前10部电影在烂番茄上的平均得分为94%，有8部电影获得了奥斯卡最佳动画长片奖，其中两部获得了最佳影片提名。

这种持续的成功在电影行业是没有先例的。它的战略力量归结起来，实际上是来自于它的核心创意团队。这个被称作为智囊团的核心团队，是领导皮克斯工作室持续成功的创意骨干。

这一战略力量类型在经济学中被称为垄断性资源。

收益：皮克斯的垄断性资源带来了不同寻常的卓越成果。其系列动画片创造了高票房回报、低投入成本、高观影人数的盛况。

垄断性资源可以以各种形式出现，例如重磅药品的专利、某种资源的所有权或先进的生产工艺。

壁垒：为什么皮克斯可以留住智囊团？该智囊团中的任何一位都很可能被其他动画电影公司挖走，但他们留在了皮克斯。

此时，垄断性资源的壁垒是个人选择。专利、产权亦可以成为垄断性资源的壁垒，我们对这种壁垒的总称是“独占”。

要想满足战略力量的定义，一项属性必须足够强大，能够推动高潜力、持续的差异化利润率，并具备可以让潜能变为现实的卓越运营能力。

流程优势

流程优势是指企业通过优化组织流程，提升产品属性和降低成本，获得双重收益。流程优势需要长期持续建立，因此非常稀缺，很难被对手模仿。

20世纪70年代，丰田在美国汽车市场几乎没有引起任何关注。它只占有0.1%的市场份额，而在当时，通用汽车的市场份额达到了惊人的48.5%。到2014年，丰田在美国市场中几乎与通用汽车和福特平起平坐。

如此巨大的成功，来源于丰田花了近20年的时间，不懈打磨出的一项极具竞争力的资产——丰田精益生产体系。

通用汽车曾希望可以复制丰田的这条生产体系，将之复制到位于世界各地的众多其他工厂，于是通用汽车在1984年与丰田合作成立了新联合汽车制造公司。

但事实并非如此。虽然丰田提供了关于新联合汽车生产操作的全部信息，通用汽车还是不能在自己的工厂复制它的结果。

问题在于TPS另有玄机。表面上看，它由一系列很简单直接的步骤组成，例如即时生产、持续改善、库存控制，以及警报灯。通过观察，通用汽车的工人自然认为他们可以复制这些程序以创造一个一模一样的TPS生产系统。

然而事实证明，这些生产技术仅展示了一些更深层次、更复杂的系统。你可以看到运营的机器，但是你看不到支持整个新联合汽车工厂的系统流程。即便你可以在工厂里走动观察，了解生产流程，甚至向一些关键人物提问。

但真正的问题是丰田如何让TPS生产系统和公司中所有其他职能协同作战，这是无法轻易复制的。

可见流程优势存在壁垒，并能够带来成本效率和质量大幅提升的双重收益。

收益：组织内部的流程改进，可以提升产品属性和降低成本。

例如，在过去的几十年里，丰田一直保持着TPS的质量提升和成本降低。这些资产不会随着新工人的加入和老工人的退休而消失。

壁垒：流程方面的进步很难复制，只能通过长期持续的发展来实现。

汽车生产以及支持它的所有供应链是十分复杂的。毫不夸张地说，即使是丰田自己，也并非完全了解它所创造的生产体系。

这类知识往往具有隐形特征。即使丰田想要阐明它的工作流程，也无法完全讲清。

无论竞争对手多么努力，只要拥有一种或多种战略力量，你的业务就会处于理想状态并持久地产生现金流。如果你不具备任何一种战略力量，你的公司就势必面临风险。

02

战略力量从何而来？

7种战略力量通过创造差异性收益和壁垒，为企业打造了一条难以被逾越的护城河。

这是所有企业梦寐以求的理想状态。然而，每一个企业家都会问：“这些战略力量从何而来？获得战略力量的途径是什么？”

不论是网飞、推特等互联网企业，还是蒂芙尼、丰田这样的传统企业，他们打造护城河的案例中，都埋藏着统一的路径：

想要实现规模经济、垄断性资源，都必须要通过创新的商业模式来打破在位企业的优势。

品牌效应的战略力量来自于全新的品牌定位。

而若想获得流程优势，则很显然要在工作流程上做出显著的创新改善。

每种战略力量的第一个成因都是创新，这种创新可能是产品、流程、商业模式或品牌。“我也是”是行不通的。创新指导着战略力量的创建。

网飞的启示：创造和创新才是唯一的途径

卓越的运营并不是战略。

在网飞经营的前期，他们尽管在用户界面开发、推荐引擎优化方面投入了大量的精力，但还是不够。

从长远来看，所有这些进步或多或少都可能被其他公司模仿。网飞获取战略力量的潜力仍然难以捉摸。

真正让网飞获得战略力量的决策，是一个大胆的决策：制作原创内容。这里，网飞借鉴了HBO的打法。

多年前，HBO向原创内容的转变就确保了它作为付费有线电视巨头的地位。很快网飞投下了一颗炸弹——原创作品《纸牌屋》。

网飞在《纸牌屋》上投入了1亿美元，击败了HBO、CBS和娱乐时间（Showtime）。这部政治题材电视剧分为两季，一共26集。这在当时是一个很大的赌注。尽管网飞从用户数据中获得了一定信心，但风险还是相当高。

作为回报，网飞获得了越来越多的订户和无数奖项，包括9项黄金时段艾美奖提名。这不仅使网飞获得可观的收益，还加固了它通往胜利的壁垒。原创作品是一项固定成本，这既保证了强大的规模经济，也永久地改变了网飞与内容供应商的谈判地位。

到2015年，原创作品现在已经成为网飞战略的核心。这种强劲战略创造的价值令人震惊。网飞的股价上涨了近100倍，最终市值达到约500亿美元。

网飞的战略决策向我们展示了，在战略力量尚未建立的阶段，创造和创新才是唯一的途径——你必须创造能在价值链中产生实质性经济收益的新事物。战略力量很少产生于计划。行动、创造和风险都是创新之根。

从创新到战略力量

所以这种战略力量与创新的交织包含哪些元素呢？剧本通常是这样演绎的。

1. 外部条件的不断变化创造了新的威胁和机会。就网飞而言，两者兼而有之：DVD邮寄业务的最终衰落是威胁，而流媒体则是机会。

2. 不断变化的需求接踵而来，所以任何希望利用这些新需求的企业必须创新再一次强调，通过“创造”，而非“设计”。

对于一家公司来说，这些结构性转变并不会频繁发生，但你可以确定它们即将到来。科技的不断进步确保了这一点。

3. 你必须找到一条通往战略力量的路径。让网飞的市值增长100倍的不是它对DVD邮寄业务的微调，而是流媒体业务，因着它不可逾越的规模经济效应。

所以如果你想发展战略力量，你的第一步就是创新：突破性的产品、吸引人的品牌、新颖的商业模式。

在创新的过程中，你需要时刻关注建立战略力量的机会。7种战略力量框架将你的注意力集中在关键问题上，增加了有利结果的概率。这是战略学可达到的最佳贡献。

从创新到企业价值

如果你想让自己的企业创造价值，那么行动和创造力是第一位的。但成功需要的不仅仅是战略力量，它还需要规模。

企业价值可以总结为一个简单的公式：价值 = 市场规模 × 战略力量。

因此，企业的成功需要的不仅仅是战略力量，它还需要规模而创新具有强大的价值二连击：它既打开了战略力量之门，也推动了市场规模。

在客户眼中足够优秀的产品，一定是具有“难以抗拒的价值”，这种价值会让客户有一种“非要不可”的反应。正是这种“非要不可”的动力推动了企业市场规模的扩张。

因此，真正决定市场规模的是客户体验的增长。在网飞的流媒体案例中，如果客户对这种新模式没有积极响应，那么任何创建战略力量的机会都会化为乌有。

为了在客户中达到“非要不可”的反应，产品的差异必须是巨大的。若想创造难以抗拒的价值，你需要调动你的能力去提供一个产品，而该产品需要满足目前尚未有竞争对手可以满足的重要的客户需求。

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